勇当高质量发展“领军企业”——中铁十一局推进管理提升行动侧记

勇当高质量发展“领军企业”

——中铁十一局推进管理提升行动侧记

徐云华

本报记者  徐云华 

    国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业、铁路信用评价22次位居A类、连续6年获得中国铁建工程承包业务类绩效考核第一名、连续两个任期获评中国铁建“领军企业”……

    近年来，中铁十一局牢牢把握高质量发展这一总目标，以项目管理升级为主线，以改革创新为动力，坚持“实事求是、守正创新、行稳致远”，推进“转型发展、管理升级、提质增效”，主要指标同比实现大幅增长，企业整体保持了稳中有进、进中向好的良好态势，一系列荣誉纷至沓来。

    产业结构升级，

    拓展高质量发展空间

    近日，由中铁十一局参建的河北省最大的ABO城中村改造工程——保定市主城区二期城中村改造安置工程正式开工。近年来，该集团凭借保定燕云城一期项目良好信誉口碑，在保定市场实现了连续滚动发展。他们用了不到15个月时间，从当初1个4.46亿元项目滚动到目前6个项目，合同总额达55亿余元的规模。

    近年来，中铁十一局紧跟国家推动城市群、都市圈一体化发展步伐，深入拓展房建、市政市场，全面加大在新区建设、棚改旧改、城市综合体、城市更新、地下综合管廊、海绵城市等领域的开发力度，推进产业结构转型升级。

    从该集团今年上半年承揽数据来看，房建新签总额占比25.39%，市政新签总额占比11.38%，房建、市政分别增长了178.23%、6.02%，持续推进了集团公司向城市“转场”。

    为拓宽产业发展渠道，该集团于2019年11月专门成立了产业拓展事业部，并成立了一家提供智慧停车整体解决方案的高科技合资公司，在智慧停车、生态环保、城市运维等“核心型”业务上加大开发落地力度，在产业链的建链、补链、强链上下功夫，拓宽企业经营范围和发展渠道。

    项目管控升级，

    筑牢高质量发展根基

    日前，中铁十一局抽调由相关部门负责人组成的项目管理升级调研组，对武汉片区重点项目进行调研，深入了解各项目管理升级深化工作进展情况。

    今年是该集团项目管理升级深化年。为全面落实中国铁建“1234+”项目管理思路和相关要求，该集团于2019年11月份启动了项目管理升级活动，并将活动总体划分为“三年行动”。

    据该集团工程管理部负责人介绍，项目管理升级深化年紧紧围绕16个方面85项关键工作，确立升级目标，破除管理积弊，补强薄弱环节，堵塞效益漏洞，共享先进经验，管理理念、管理体系、管理效能得到持续提升。

    为强化项目运营管控，该集团两级公司每年编制“大施组”，统筹安排年度施工生产计划，以工期定进度、以进度定产能、以产能定资源。他们每年开展安全质量巡查、管理诊断和执行力检查，掌握实情、打通梗阻，堵塞漏洞、闭合管理，对重难点工程实行红橙黄绿“四色”预警，适时掌控工程进展，对红色预警项目挂牌督导，在全集团范围内调配资源、协同作战；建立了三级督导和巡查施工生产监管体系，督导工作主要以解决问题、化解风险为主，重点把业主投诉或出现红橙色预警的项目纳入督导；同时还继续深化区域指挥部“经营生产一体化”职能，按照“定期回访、准确研判、及时反馈、协同处置”的要求，有效发挥监管作用。

    该集团还把“机械化换人、自动化减人，智能建造、智慧工地，信息化支撑”提升到打造企业核心竞争力的高度，加大资金投入，系统研发和推广应用新设备、新技术、新工艺，逐步提升施工机械化、信息化、智能化水平，不断加强安全标准化建设，提升本质安全水平。

    今年上半年，该集团重点工程关键节点被逐一攻克。昆仑号千吨级架桥机完成福厦铁路40米箱梁架设任务，峨米铁路德昌隧道、郑万铁路湖北段高家坪隧道安全贯通，杭绍台铁路完成铺轨，天津地铁10号线等项目20个盾构区间贯通。

 经济运行升级，

    提升高质量发展品质

    近日，中铁十一局对荆荆、西十高铁等新上场项目策划方案进行评审。为做实项目策划督导，强力促进责任落地，该集团对新上场项目，要求两级公司策划组必须立即进驻项目，通过优化施工方案、合理设计临建工程、挖掘创效点、优化亏损点等措施，切实解决项目挖潜增效问题，落实全方位效益策划工作，同时明确分工、责任到人，确保实现策划目标。 

    该集团相关负责人表示，建立高质量的经济管理体系是企业卓越运营的核心要义，培育成本领先优势是微利时代经济管理的必然选择。因此必须把效益管理、价值创造摆在突出位置，持续壮大企业的经济实力。

    为激发创新创造新动能，该集团牢固树立“宏观管控”理念，根据市场宏观环境和子分公司任务结构、资产结构和经营属性，实施差异化的切割提留、营销费用减免和超额收益留存政策，保障子分公司轻装上阵；对装备制造等特殊行业、房建市政等特殊板块和智慧停车等新兴产业给予政策扶持，优化绩效考核指标，加大对新产业、新业务的支持力度。同时，他们还加快推进中长期激励机制建设，选择部分单位、项目，开展模拟股份制、项目承包等试点，激发全员积极性。

    该集团还完善经济运行新机制，建立“全员参与、序列主责、横向交叉互动、纵向监督指导”的成本管控体系，促进工程、技术、物资、设备等各序列既发挥“保障”功能，更发挥“创效”功能。

    为提升资金保障能力，他们深化全面预算管理，严格执行定额货币资金上存、“年预算、月统筹、周计划、日安排”资金预算管理机制和“AB”账户管理模式，积极与系统内外金融平台研讨合作，持续开展保理、资产证券化、永续债业务，有效保障了生产经营对资金的需求。

    清收清欠及收尾管理工作是“增收、减亏”的关键性工作。该集团围绕“降杠杆、减负债、控规模、防风险”目标，优化清收清欠考核体系，完善压控方案，遏制“两金”快速增长势头；全面推广预收尾，全面落实收尾项目“四限定”，推动收尾项目“四限时”，确保收尾项目管理全面受控。

    “下一步，我们将以‘十四五’规划为引领，聚焦‘转型发展、管理升级、提质增效’三大任务，全面深化改革，厚植竞争优势，加快推动集团公司高质量发展，为打造具有行业重要影响力的一流综合建筑产业集团贡献智慧和力量。”该集团相关负责人表示。